企業若想具有戰略思考物流思考能力的組織機構，就必須建立從一線分離出來的組織。
戰略物流部和物流部
曾經與某企業“IT物流部”的工作人員見面。向對方提出一個建議“以改變物流為目的的競爭"，對方答說首先希望改善企業的物流內容，準備分階段打開競爭缺口，第一次竟爭排除價格因素，只選擇提案內容。
于是，筆者詢問對方：“請問貴公司的IT物流部有幾名員工？"當聽到回答說只有5名成員時感到非常驚訝。為什么驚訝？因為那是一家年銷售額高達1700億日元的企業，而且企業沒有下屬的物流子公司。
當筆者進一步詢問時，才發現這家企業另外設有一個物流部門。
沒錯！這家企業設有兩個物流管理部門，一個是負責日常運作的物流部，另一個是從宏觀角度把握物流動態的IT物流部。
成為執行高層命令的組織
一個實現戰略物流的組織，是把企業高層的思路，即企業戰略轉化并落實到運作中去的體制。
一般情況下，物流部負責日常運作，每天都處于一種近似戰爭的忙碌狀態。即使上級下達任務讓該部門重新部署物流網點，決策也不可能執行到位。因為物流部根本沒有時間從事現狀分析或模擬分析等工作。所以，企業需要另設一個像戰略物流部這樣從戰略高度掌握部門運作的組織機構。筆者曾受遨幫助一家位居行業第二的企業改善物流、
其間，該企業的常務董事說了一句話：“我們公司在這家物流中心投人25億日元資金，您可以看看這個自動倉庫。”
接下來，筆者在參觀該物流中心的過程中，看到一個人忙著在終端上簽發單證，于是隨口問了一句：“請問那位是物流部的部長嗎？"聽到筆者詢問，陪同參觀的常務董事一臉驚訝地回答：“對，不過您是怎么知道的？"
原因很簡單，筆者因受邀幫助多家企業改善物流環節，曾去過很多物流現場，上述判斷是根據以往的經驗做出的，
在上例中的物流部長手下工作，即使部門員工希望進行，物流改革，現實情況下也行不通。為了避免產生歧義在此補充說明，問題不在物流部長身上，而是讓物流部長在上述環境中工作的企業本身存在問題。
如果企業由改革物流的想法，那么構建一個具備戰略物流思考能力的組織體制就是企業經營決策層應做的工作。
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